保護老二老三，就是保護自己

 

京東在經（jīng）營過程中有一個很重要的理念，就（jiù）是保護好老二老三。我認為這是一個好的管理競爭和合作的思想。

 

現在很多行業的創業者、很多公司，包括團購、O2O等，總是希望把行業內所有的競爭對手都滅掉，隻留下它一家，然後拚（pīn）命地打價格戰，打補貼戰，甚至通過公關（guān）戰等（děng），總是試圖滅掉老二老三。

 

這是很危（wēi）險的，也是很可怕的不正確的思想。為什麽（me）呢？

 

第一，市場需（xū）要競爭。

 

盡管很多企（qǐ）業口號這（zhè）麽喊（hǎn），但（dàn）骨子裏一直都希望市場上（shàng）就它一家，不（bú）要有競爭對（duì）手，這樣它就能（néng）夠獲（huò）取豐（fēng）厚的利潤。但（dàn）其實，如果市（shì）場上沒有競爭的話，我相（xiàng）信企業的（de）運營、流程、體係和創新都會缺失。

 

因（yīn）為沒（méi）有競爭（zhēng）意識，沒有壓力，就不可能有創新。創新其實都是逼出來的，走投無路沒有辦法的時候，才能想到一種辦法去解決。所以市場需要競爭，競爭有利於自己的“強身健體”，就像一（yī）個人跑步一樣（yàng）。

 

如果別人都不跑步，全天下就隻有（yǒu）你一（yī）個人會走（zǒu），我相信你走的路一定很難看。而且你奔（bēn）跑的速度，也永遠（yuǎn）別指望像百米衝刺（cì）般跑個幾秒鍾就到（dào）了，這樣快的速（sù）度就不會存在（zài）了。

 

第二，保（bǎo）護好老二（èr）老三也是保護好自己。

 

如果市場上沒有第二名第三名的話，實際上對你自（zì）己是很可（kě）怕的，你的市場地位時（shí）時刻刻可能都會（huì）出問題。為什麽？因為企業家都有本（běn）能的擴張心態，很多（duō）企業家都會尋找這個機會。

 

當他發現一個行業竟然隻有一個玩家，沒（méi）有第二名第三名的時候（hòu），那（nà）麽無（wú）數新的（de）進入（rù）者，這些手裏有錢的（de）企業，都會在想：這個機會太好（hǎo）了，我（wǒ）進去之後哪怕成為不了第一，那第二第（dì）三也有價值啊。

 

因為任何一個行業，一般來講都能夠存（cún）在前三名。第一名可能生存空間很大，價值也很大（dà），第二名（míng）第三名當然也有一定的生存空（kōng）間和發展機會。

 

所以如果市場上把所有的競爭對手都打死了，隻有你（nǐ）一家，也就是你在引誘著周圍無數跟你不是同行的企業紛紛進入這個市場。

 

可能要不了幾年，市場由隻有你一家，瞬間變（biàn）成幾十家幾百家進來，很快它們就會把你的行業搞亂，然後你就會（huì）麵（miàn）臨非常殘酷的、非理性的過度競爭，這些反過來有可能給你（nǐ）造成致命（mìng）的打擊。

 

而且市（shì）場上如果長期沒有（yǒu）競爭對手的話，你自身的運營能力也比較差。新進入者可能帶來（lái）更多錢，帶來更好的創新（xīn），在各方麵的運營參數都會跟你形成競爭並迅速超過你，所以保護好老二老（lǎo）三也（yě）是保護自己。

 

第三，是京（jīng）東（dōng）自身的案例。

 

在2009年之前，我們主要的競爭對手是新蛋和易迅。那時京東是做IT數碼的，新蛋已經在（zài）美國做了20億美元的銷售額，2001年（nián）進入中國。京東2004年開始（shǐ）做，易迅2005年開始。2009年之前市場上新蛋是老大，京東是老二，易迅是老三。

 

大概到了（le）2007年、2008年的時（shí）候，實際上我們就超過了新蛋，新蛋有一段時間（jiān）甚（shèn）至準備要退出中國市場了（le）。當我（wǒ）們超（chāo）過（guò）它的時候，有一天開早（zǎo）會，我大概（gài）花了半個小時給大家講解我們要保護好（hǎo）老（lǎo）二老三。

 

因為有（yǒu）老二老三在，那麽其他電商玩家就不會再輕易進入IT數碼（mǎ）這個領域了，因（yīn）為京東、新蛋、易迅三家（jiā）的品牌、價格（gé）、送貨速（sù）度，各方麵（miàn）都已經很強了。

 

在這個行（háng）業裏你（nǐ）找不到任（rèn）何的立足之地，這（zhè）樣（yàng）反而給了京東一個機會，伴隨（suí）著我（wǒ）們的競爭優勢越來越強，我們逐步（bù）擴展到了（le）全品類，形成了現在的市場地位。

 

2008年，易迅在拿到（dào）第一輪融資之前出（chū）了點問題，在談什麽時候京東投它。我知道，易迅肯定是走投無路了，隻有被逼到一定程度，你才能讓競爭對手投你。

 

當時很多股東說（shuō）既（jì）然競爭對手出了問題，正是把它滅掉（diào）的最好時機，我們應該把價格壓得更低（dī），讓它（tā）死的更快一些。否則一旦它拿到融資之後，等它緩過來就（jiù）會對我們形成長時間的競爭（zhēng），導致我（wǒ）們處於不利（lì）地位。

 

當時我就把這個理論詳細地講了一（yī）次（cì）。然後（hòu）我（wǒ）要求營銷部門，所有的價格、營（yíng）銷策略都不（bú）再針對易迅，一定要讓（ràng）易迅活下來，一定不能（néng）讓它倒閉，老競爭對（duì）手其實不可怕。

 

我們當時大概有三四個月的時間，對易迅的競爭價格沒有對應，甚至故意給易迅留一個很好的空間。也正是（shì）因為這（zhè）三四個月暗暗地保護易迅，後（hòu）來易迅才（cái）得以活下來。

 

電子商務光燒（shāo）錢是沒用的

 

直（zhí）至（zhì）今天，我依舊覺得電子商務領域機會很多。但實事求是地講（jiǎng），現如（rú）今（jīn）想做一個綜合類的（de），像京東這樣龐大的電子商務公司，機（jī）會或許有，但是已經（jīng）少得非常可憐。

 

有些模式，比如微博、微信、臉譜網等，都屬於技（jì）術（shù）和模式（shì）應用（yòng）驅動型（xíng）企業，一旦找到了路子，滿足了（le）互聯網龐大（dà）的群（qún）體需求（qiú），那麽基本上最長一兩年就能判斷出是生是死。

 

兩年之內，一種模式起來（lái）了可能會做得很大，但是兩年時間如果起不來（lái），基（jī）本上也就死掉了，因為（wéi）它沒有實體，不需要特別長的時間。

 

但是電子商務公司不一樣。無論怎麽創新，它都繞不開物流，繞不開供貨量，繞不開供貨（huò）商（shāng），繞不開用戶體驗和售後服務，也繞不開支付。這些都是繞不（bú）過去的（de）門檻，每一項都需要花費大量（liàng）的時間和精力來做。

 

有些（xiē）人可能覺得沒那麽難吧，有錢還砸不出來嗎？的確，電子商務公司很燒錢，我們已經投資上百億元了，但這些還（hái）遠遠不夠，你要花得更多。

 

老實說，世界上真沒（méi）幾個人願意（yì）花上千億元去做一件不能馬（mǎ）上看到結果利潤還這麽低的事情。更何況，即使有人真有能力也真有意願這麽幹，電子商務公司也不是短時間內（nèi）就能拿錢砸出來的。

 

甭管什麽模式（shì），電視（shì）購物也好，團（tuán）購也（yě）好，或者其他任（rèn）何形式（shì）也好，無論形式怎麽換，消費者關心的都是產品、價格和（hé）服務這（zhè）三個要素。

 

但要想滿足消費者這三大訴求，卻並不是一件容易的事情，它（tā）需要非常龐大的體係去支撐。這絕不（bú）是一個有錢的企業或者有錢的投資（zī）人在（zài）短（duǎn）時間內就能建立起來的。

 

第一， 它需要（yào）很多錢（qián），這是前提；

 

第二， 它需要非常多的時間，京東如今（jīn）已有十幾年（nián）的深耕，其他電子（zǐ）商務公司基本也是需要10年才能看出生死；

 

第（dì）三（sān）， 它需要特別強的管理能力，10年是（shì）一個很長的時間軸，必須有足（zú）夠強的管理能力才能撐下來（lái）。

 

可以講，對於電子商（shāng）務公司來講，錢非常重要，但是它的（de）重要性連一半都不到。如果（guǒ）我是（shì）其他模式，可能（néng）我有錢，我願意，那麽我瘋狂地燒（shāo）1000億元的廣告費，把所有的（de）廣告都買了，流量都占了，說不定也能把新浪微博幹掉。但電子（zǐ）商務光有流量沒有用，它需要做得太多了。

 

以物流（liú）為例。即便給你1000億，錢足夠多（duō），你想建成一（yī）個（gè）覆蓋全國500個城市的物流體係，也至少需要5年（nián）的時間。因為（wéi）即便你有1萬億，你也得一個一個地招（zhāo）人，然後進行係統的培訓，保證你（nǐ）的服務質量，還得建（jiàn）立相應的管理（lǐ）團隊。然後不斷淘汰、選人，再淘汰、再選人（rén），最終從（cóng）中留（liú）下優秀的員工和管（guǎn）理者。

 

同時你還（hái）得搭建信息係統。這個過程也（yě）需要非常長的時間，你要研發信息係統，要招聘大量懂電子（zǐ）商務的員工，還需要大量的運營實踐。這一（yī）切都不是（shì）有錢就可以做到的。

 

當然，做電子（zǐ）商務也有一個好處，就（jiù）是一旦你的根基體係建立起來了（le），即便有新的電子（zǐ）商務形式出現，也死不了，像沃（wò）爾瑪，再（zài）過100年都死不了（le），除非它自己發生非常嚴重（chóng）的內部問題。

 

國（guó）內（nèi）的電商國美、蘇（sū）寧也是（shì）一樣，雖然競爭依舊激烈，但它們絕對（duì）不可能三五年就（jiù）退出這個市場，甚至十幾二十年也不會。

 

所以包括京東在內，這幾（jǐ）家公司會有一個長期的競爭。這也是我說機會不多的另外一個原因（yīn），因為市（shì）場根本沒有給後（hòu）進者留下太多的空間。

 

做企業不能心存畏懼（jù）

 

創業也需要一（yī）種孤勇，這（zhè）可能更類似於我們（men）常說的無知者無畏。

 

1998年，我獨自去了一趟中關村，然（rán）後進入（rù）了這個領域。現在回想一下，當時其（qí）實不知道可以做多大，更沒想到還有這（zhè）麽龐大（dà）的工作需（xū）要去做（zuò）。但實際上我應該為此感到慶幸。

 

任何一個行業（yè），除非（fēi）你（nǐ）真能壟斷它，否（fǒu）則一（yī）旦它是那種充分（fèn）競爭（zhēng）的行業，你要是先（xiān）知（zhī）先覺，什（shí）麽（me）都能想到，什麽都能看得清楚，那你根本（běn）不敢進。

 

2006年的時候，投資公司找我談，要投資問我需要多（duō）少錢。我想了半天，告訴對方需要200萬美元。對方（fāng）不敢相信：“你上市之前就需要（yào）200萬美元？”“嗯，上市之前200萬美元足夠了。”

 

當時心裏很篤定，因為去見對（duì）方之前，京東商城是盈利的，每年都在賺錢，隻是需要更多的品類，更快的增長速度。因此，需要有現金流進來作為補充。當然，那時（shí）我根本想不到虧損，也想不（bú）到要自建物流，更沒想到需要建立這麽（me）複雜、龐大的信息係統。

 

到（dào）了2006年年底，外部的（de）錢真正進來之後，我們開始（shǐ）籌建市場部，擴充品類。在這個過程中，擴充品類很容易，樹立好的口碑也不難，但漸漸地（dì），我（wǒ）們發現有些東（dōng）西不對勁了。

 

經過（guò）分析，我們發現，我們需要的（de）是一套完整的（de）體係，這裏麵包括物流、包括信（xìn）息、也包括財務等（děng）等。也就是在這個過程中，我們發現，無論是物（wù）流體係（xì）、信息體係，還是財務體係的建立和（hé）打造都需要花很多錢，遠（yuǎn）遠（yuǎn）不是200萬美元能做到的。

 

因為你一旦深入進去，特（tè）別（bié）是你每天看用（yòng）戶投訴，你天天看，連續看7年，那麽用戶體驗就會對你產生最為急迫、最為（wéi）直接（jiē）、最為強烈的衝擊，這（zhè）種感覺和信念，會促使你不斷往這（zhè）方麵使勁投錢。

 

這些（xiē）東西，其實當時剛創業的時候都是想不到（dào）的，也正因為如此，京東才能無（wú）所畏懼地進入。

 

此外，進入之後，我們更不能心存畏懼。1998年，我帶（dài）著12000元錢進入中關村。那個時候我們沒有資（zī）金（jīn），沒有（yǒu）技術，也沒有經驗，除了30多個兄弟之外，什麽都沒有。

 

那個時候中關村什（shí）麽樣呢？中關村有聯想、有四（sì）通、有方正、有清華同方，有無數的巨（jù）人。

 

但今天，我們有成熟的團隊，有成熟的物流和信息係統（tǒng），我們的市場份額越來越大，我們的增速在行（háng）業內（nèi）有目共睹，可以講，我們已經（jīng）成為中國最大的自（zì）營電商。

 

所（suǒ）以（yǐ），作為創業者，麵（miàn）對競爭對手的時候，我們心裏永遠都不要有畏懼，否則你（nǐ）不可能創業成功。

 

有人問過我，創業之後，你真的沒（méi）怕過嗎？是的，我也害怕過，畏懼過。我畏懼的（de）是（shì）我們（men）內（nèi）部團隊管理不（bú）好，畏懼企業文化（huà）斷層，畏懼企業價（jià）值觀（guān）缺失，畏懼我們給消費者的用戶體驗不好。

 

但我可（kě）以肯定的是，1998年進入中關村的時候（hòu）我（wǒ）沒有畏懼過對手，2004年京東進入電（diàn）商的時候我沒（méi）有畏懼對手，後來每一年麵對競爭對手的時候我都沒有畏懼過（guò）。

 

而今天，我更不可能因為哪個競爭者而產生畏懼。